전략 혁신 및 전략 기획
스펜서는 잠재력의 경우에는 귀하의 회사를위한 전략을 혁신는 점에 유의하면 현재의 전략적 계획 수립 과정에서 얻을 수없습니다. 해당 사항을 별도의 프로세스에 대한 전략을 혁신, 하나입니다 :
창작 전략적인 혁신을 필요로 창작 과정을가되지 않습니다 분석력이 하나있습니다. 이 새로운 방식의 고객을 필요로 사람을 들으려면, 디자인 새로운 유형의 제품을 구체화 전략에 대한 시장의 존재가 필요하지 않은 현재입니다. 그것은 하나의 과정입니다 징계 및 구조적으로 전략적 계획으로 있지만 사용 창의성보다는 분석,을 기본 도구입니다. 원시 자료가에 대한 전략을 혁신이 통찰력있는 새로운 인식과 새로운 이해의 값. 통찰력을 넣을 수로부터 또는 관찰 고객 - 자신의 단어를 듣고, 행동, 감정, 그리고 소망합니다. 통찰력에서 나온 수있습니다 산업 전문이나 생각을 듣고 지도자들이 그들의 이해의 현재와 미래를 설명 역학의 마켓 플레이스를합니다. 통찰력을 듣고있습니다에서 온다 않은 사람들이 entrenched의 산업, 기업, 또는 문화, 이들은 최상의 위치를 제공하는 신선한 시각을합니다. 혁신에 필요한 전략의 품질은 통찰력에서 올 수 없다 통계입니다. 국민과 함께하는 강한 분석력 오리 엔테이션에 참여하실 수있습니다 전략 혁신 과정 (모든 사람은 잠재력에 대한 창의성), 그러나 그들을 확인해야합니다 그들의 양적 도구와 마음 - 세트의 문이있습니다. 그들이 볼 수있는 그들을 다시 라야 시간에 대한 평가 및 니스의 비즈니스 기회가 개발한 전략 혁신 과정입니다. 그러나,이 과정에 대한 전략적인 혁신은 창조 하나, 분석력이 하나가되지 않습니다. 시장 - 중심 전략적인 혁신을 필요로 시장 - 중심 프로세스가 아니라 회사 - 중심 하나입니다. 에 대한 많은,이 변화는 의미로 copernican 혁명입니다. 고등학교 과학 교실에서 회수하는 것입 코페르니쿠스의 우주의 신원의 태양으로 센터 (코페르니쿠스의 모델)입니다. 처럼 사람을 판단하는 데 사용하고 별이 천체의 태양 주위의 지구, 많은 오늘날의 기업 임원 믿는 그들의 기업들이 그들의 사업의 중심은 우주, 그리고 모든 기타 주주 (주주, 협력 업체, 고객, 직원) 어업권 주위 그들입니다. 고객은 쇼핑은 시간이가 장 효율을위한 회사입니다. 공급 일정을 변경해야합니다 자신의 배달이 회사의 요구를 충족합니다. 직원을 새 위치로 이동해야합니다 회사가 원하는 경우에 그들을합니다. 전략적인 혁신을 제안, 대신, 해당 고객과 역학의 마켓 플레이스는이 센터의 업무 우주 (시장 - 중심), 그리고 그들의 궤도를 해결하는 현명한 기업은 그들을 고려 설정합니다. 고객은 서비스를받을 필요가 콜센터 경우 그들이 필요, 기업 고려해 자신의 비즈니스 모델을 만드는 그들을 변경합니다. 제 3 세계 시장의 경우 필요가 정용 제품을 저렴한가 격, 기업을 탐색해야한다 혁신적인 방법을 제공합니다. 를 분명히이 시점에서 우리는 모든 고객의 요구를 충족하지 제시하는 기업이나 희생 건전한 재무 관리로 이러한 요구를 충족합니다. 성공적인 전략을 혁신을 필요로하는 새로운 비즈니스 기회를 추 상당한 값을 모두의 고객 및이 회사가 더욱 유용할 수있습니다. 그러나, 시작 지점의 요구에 대해 배려하여야한다 고객 / 시장, 기업의 요구를하지 않습니다. 추론 이 전략 혁신 과정이 아니라 예측과 선형으로 전략 기획 프로세스가 대부분의 기업입니다. 개정 계획 및 업데이 트하는 숫자는 예측이 옵션을 선택하면 일정을 전략 기획 세션 개월에 미리합니다. 전략 혁신은 근본, 디스커버리 ('' 추론 '')에 의존하는 프로세스의 품질은 통찰력을 얻었다 도중에있습니다. 때로는이 변화가 빠르게, 때로 돌파구가 달성되기 전에 걸리는 많은 반복합니다. 고객의 인터뷰를 공개하지 않을 수도있습니다 새로운 표현의 값에서 1 달하려고합니다. an 시험의 향후 시장 역학 5월 제안할 몇 매우 다른 미래의 시나리오가 타고 반면를 정렬 명, 평입니다. 도있을 것입니다 시작 및 중지, 죽은 엔드, 그리고 이전 작업 완료 확인 필요가있다. 자연의 과정을 의미하는가 반복 부과의 마감 품질의 출력에 영향을 미칠 수있습니다. 즉, 한 팀이있을 수있습니다 강제로 중지 탐구로 인해 마감일이 아닌 이미 발견하기 때문에 모든 위대한 통찰력들이 필요합니다. 유연한 타이밍이 더 수용을 추론 자연의 전략 혁신 과정입니다. 또 다른 차이점은 기존 전략 기획 과정과 전략의 혁신 과정은 오리 엔테이션을 향해 시간입니다. 가있는 자연적인 성향의 전략 기획 프로세스를 시작하는 계획과 함께 '' 오늘 ''하고 다음을 만들 계획을 기반으로 역사적인 동향을 파악하고 오늘날의 통계를 위해서는 '' 내일입니다. '' 그것은 시작으로 알려진 및 알 수없는 작업을 향해있습니다. 이 부근 - 임기가 긴 - 용어 워크플로우 강화가 진화 자연의 전략 기획 과정입니다. 이 전략 혁신 과정을 반면 최고의 작품이 다른 방향 : 그것 '' 내일 ''로 시작하고 그 다음으로 '' 오늘의 계획을 뒤로합니다. '' 이 성공하려면,이 검색에 대한 새로운 비즈니스 기회가 될 수없습니다 제약에 의해 오늘날의 기업 환경이나 오늘날의 시장 상황입니다. 이 검색에 대한 기회를 얻을 수 없다 아카시 아래쪽의 인수를 통해 리소스를 할당합니다. 전략 혁신이 decidedly 미래 - 지향합니다. 수 있어야합니다 상상을 넘어 오늘날의 조건과 미래에 무엇이가 능합니다. 신원 확인 후 잠재적인 새로운 비즈니스 기회 앞으로의 계획 작품 뒤로를 확인하는 핵심 전략 이정표를 얻을있다. 이런 방식을 더욱 시적 호소력의 새로운 성장 기회 역할을 '' 미래 - 끌어 오기, ''하는 데 도움이 될 것입는 회사의 의사 결정에 대한 리소스를 할당합니다. 여기서 전통 전략적 계획을 중점적 건물 값은 현재의 시장, 전략 혁신에 초점을 맞추고 새로운 시장에 새로운 값을 작성합니다. 1960 년대 제록스는 인근 독점의 판매 및 서비스의 대량 복사 기계를 대형 기업입니다. 그들의 비즈니스 모델을 구성하는 직접 판매 강제가 판매 임대, 일부 장비, 그리고 광범위한 서비스 네트워크 (이익 센터)을 유지하고 장비를 운영합니다. 대 전략 기획 프로세스를 당시의 비율은 제록스의 초점이 없었습니다 의문에 대한 결정을 개선하는 방법을 연장하거나 현재 값 전달하여 현재의 고객, e.g., 빠른 기계, 새로운 정렬 방법, 빠른 서비스 대응, 또는 보다 나은 임대 계획이다. 이러한 의미의 값 - 강화 성장할 수 있도록 도와 세수를 활용하면서 기업의 현재의 전략 및 사업 모델입니다. 그러나,이 또한 다른 방법을 전달 값을 고객이있습니다. 캐논 발견을 다른 방식으로 전달 값은 copier 시장입니다. 자신의 능력을 사용하여 microelectronics 및 광학, 그들 copier으로 대체가 카트리지를 개발하고있는 이들의 첫 번째 개인 copier로 판매합니다. 겨냥한 중소 기업 및 개인, 이들 제품군들이 저렴한를 필요가 거의 없거나 전혀 유지 관리, 그리고 기존의 유통 채널을 통해 구입할 수있다. 캐논 사용되는 전략적인 혁신을 다시 정의 값은 마켓 플레이스에 대한 복사 기계입니다. 와 같이 캐논, 새로운 값을 수있는 기회를 만들려는 엄청난 수익입니다. 동시에, 그것이 예상된다 고려해야 할 필요가 회사의 발전은 새로운 비즈니스 모델을 구현하기 위해 새로운 전략입니다. 제록스 체류와 그들의 옛 사업 모델에 대한 오랜 시간과 고통에 대한 것이있습니다.
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