발전 전략적 사상가

전략적인 생각은 지도적 위치를 위한 근본적인 코어 능력으로 간주된다. 실제로, 많은 조직은 이미 이 그들의 행정관 및 지도자의 성과를 잠정하고 평가하기 위하여 적성을, 다른 사람의 사이에서, 이용한다. 따라서, 전략적인 생각에 있는 적성 간격은 심각한 여겨지고, 조직은 이 간격을 삭제하는 것을 시도할 것이다. 이 짧은 기사는 전략적 사상가를 개발하는 가장 효과적인 방법을 탐구한다.

저희가 이 적성에 기인하는 몇몇을의 기술, 지식 및 태도 목록으로 만들어서 시작하게 하십시오.

전략적 사상가:

systems-oriented 이십시오, 그것은 그들 holistically 생각하고 사용한다 헬기 전망을이다.
독창성, 혁신, 직관을 받아들이고, 통찰력 과정을 이해하십시오 (Eureka와 aha!)
미래로 생각하고 공상적인 생각을 받아들이십시오
내부와 외부 환경을 검사하는 조직적인 레이다 (또는 안테나 같이) 행동하십시오
세속적인 사고 방식이 있으십시오
heighted 호기심 및 경보와 더불어 탐험가로, 작동하십시오
새로운 아이디어에 열린 마음을 지키는 기능이 있고, 변화 환경에 적응시키십시오
경쟁을 허를 찌르고, 치고, 상회하는 욕망 및 내장이 있으십시오
전문화의 그들의 지역에 있는 그들의 기업 그리고 전문가의 지식이 있으십시오
그들의 재정 및 위험 관리를 알고 있으십시오
기업 정신의 조금이 있으십시오
(철저한 질문을 질문하고 듣기에 좋은) 좋은 전달자는 이다
팀을 고무시키고 지도하는 방법을 아십시오.

분명히, 이 적성 분대의 유형, 무게 및 관련성은 기업과 조직의 맞은편에 매우 변화한다. 예를 들면, 제네랄 일랙트릭은 (GE) (GE가 성장 특색이라고 칭하는) 5개의 그들의 최고 사람들 중 발달을 위한 지역을 확인하기 위하여 적성 선정했다. 5개의 GE 성장 특색은:

혁신의 옹호자로 전망되는 상상 (; 사람들과 아이디어 둘 다에 모험하는 용기가 있다).
외부 초점 (고객 필요, 시장 역동성, 기업 동향 및 경쟁적인 조경을 이해한다).
명확한 생각 (활동으로 전략을 지정한다; 결정을 내리고 우선권을 전한다).
Inclusiveness (팀과 연결한다; 사람들을 상급 수준에 실행하고 싶은 고무시킨다; 개인 적이고 및 문화의 차이를 인식하고 경축하는) 환경을 승진시킨다.
영역 전문 기술 (기술의 가지가지 경험 그리고 형성을 통해 이익 원근법; 최신 정보를 가진 지식을 증가하는 것을 노력한다).

이것은 Jeff Immelt, GE의 CEO가 하버드 사업 검토 (2006년)를 가진 면접시험에 있는, 과정을 기술한 방법 이다: "우리는 우리가 회의 C의 한 부분으로 사용할 공구, 우리의 연례 HR 검토를 제공했다. 5개의 성장 특색 및 그들의 분대를 목록으로 만드는 모체이다. 당신은 각자에 녹색, 노란, 빨강으로 평가된다. 모두는 점은 우승자 또는 분실자를 골라내기 것이 아니기 때문에 1개의 빨강이 있어야 한다 - 무언가에 작동하는 주어진 모두를 말하기 위한 것이다. 그것은 회사에 있는 올해에 인도할 것이다 최고 5,000명의 사람들을 위한 개발 계획."

지금, 중요한 질문은 이들이다: 조직은 어떻게, 좋은 "정원사"로 그들의 미래 지도자에서 전략적인 생각의 예술 그리고 기술을 연마할 수 있는가? 이 적성을 개발하는 것이 가능한가, 만일 그렇다면, 어떻게? 높 잠재력 남자와 여자에 의해 무슨 특정한 관리 개발 및 훈련 활동이 더 나은 전략적 사상가에 어울리기 위하여 착수되어야 하는가?

불행히도, 이 주제에 이른 문학은 한정되다. 그것은 전략적으로 생각의 관리 개발 이니셔티브 그리고 배우는 양상에 그 자리에 지지가 되는 조직적인 문화, 체계 및 구조 (본 2001년, 2005년)가 있는 충분한 고려 없이 전형적으로 집중된다. 이 주제에 대한 그녀의 연구에서는, 본은 전략적인 생각이 다른에 제시될 다는 것을 이라고와, 그러나 서로 관계를 가져, 수준 주장한다: 에 개인과 그룹 수준 과 조직적인 수준. 모든 3개 수준에 성공적으로 전략적인 생각을 통합하는 조직은 영속 경쟁 이점의 기초를 형성하는 긴요한 코어 능력을 창조할 것이다. 모든 수준에 이 통합, 나는 지도자가 그들의 전략적인 생각 적성을 실행하거나 연마할 것으로 예상되는 경우에 절대적으로 필요하다 믿고. 그렇지 않으면, 항상, 관리 개발 이니셔티브로 끼워넣은 돈과 노력은 단순히 낭비될 것이다.

일과 Schoemaker (2008년)는 또한 전략적인 생각 연마에 있는 법인 기후 그리고 문화의 중요성에 저희를 기민했다. 그들의 연구는 "3개의 1 차적인 질이 조작상 우수를 위해 노력해 그들과 방심하지 않는 지도자를 구별한ㄴ다는 것을 발견했다. 방심하지 않는 지도자:

초점이 외면적으로와 체재는 다양한 원근법에 열린다,
전략적인 선견을 적용하고 이차 효력을 위해 시험한다
다른 사람을 발견의 문화를 창조해서 넓게 탐구하는 격려한다. "

일과 Schoemaker는 조직적인 지도자를 분위기를 정상에 마련하고, 체계적으로 기르는 조심이 그리고 확인한 3개의 질을 연마하는 조직을 통하여 이니셔티브 그리고 프로그램을 개발하는 촉구했다. 그러므로, 조직은 지원 첫째로 (최고 경영 관리 조직 그리고 이사회가 투사로서 활동하는) 그 문화를 제공해야 하고 이 단면도 시작되는 시점에 목록으로 만들어진 행동 및 태도 처벌하거나 낙담하기 대신에 전략적인 생각을 보상한다. 특히, 조직은 전략적인 생각을 에 방해가 되는 방벽으로 작동할지도 모른 체계 및 그들의 구조를 검토한 해야한다. , 특색의 미리 결정한 점검표 또는 개인적인 목표 및 목적에 집중하는 작업 평가 및 예를 들면, 전통적인 연례 급여를 고려하십시오; 그런 검토는 팀웍의 빈약한 사기, 부족, 각부처간 협력의 내부 경쟁, 부족, 및 기능장애 사일로 수시로 귀착된다. 또는 조직 방침의 손해에 게임을 하고 단기적인 생각을 격려하는 보상에 예산의 대폭적인 결합을 고려하십시오. 나는 창조 및 미래 생각을 금하는 점멸등과 수갑으로 이 체계가 조직의 주위에 그리고 안에 수시로 담을 창조한다 강하게, 작동하고, 부정 생각 까만 모자 (de Bono 1999년)를 쓰는 격려한다 매니저를 느낀다. 실제로, 그런 체계는 싫어하는, 전통 위험이 더 되기 위하여 격려하고 내부로 생각하고기 위하여, 장기 효과 보다는 오히려 단기적인 조작상 효율성을 위해 노력하는 매니저를 보상하고, 매니저를 몰지도 모르고다, 전례 동쪽으로 향하게 했다.

따라서, 나는, 조직적인 지도자가 한ㄴ다고 담을 당겨 벗겨 분쇄해서 그 방벽을 시작해야, 수갑 및 점멸등을 버려, 그리고 믿어 까만 모자의 사용을 통제한. 게다가, 조직은 기회와 위협을 위한 환경을 검사하기 위하여 지구의 각종 부분에 있는 레이다를 건립해야 한다. 그들은 또한 실제로 탐험, 조심의, 미래 및 창조적인 생각을 보상하는 체계를 및 동기유발, 및 전략적인 생각을 격려하는 다른 필요조건 소개해야 한다. 단지 그 후에 만일 조직이 겨냥된 관리 교육과 개발 프로그램에 투자하면 미래 지도자로 확인되는 사람들의 전략적인 생각 적성을 날카롭게 한.

전략적으로 생각하는 것을 배우는 그녀의 책에서는 전략적인 생각이 약간 사람들 - 그것에 의해서만 습득될 수 있다 신화다는 것을 이라고와, Sloan (2006년)는 아니다 선천적인 재능, 그러나 학구 적이고 경작해 일 수 있는 것이 주장했다. Sloan는 직관과 분석적 생각 사이 약식에게 배운, 이전 성공적인 생활 경험, 대화 그리고 조화의 중요성을 강조한다. 그녀는 또한 전략적인 생각의 cross-cultural 양상을 커버한다.

"전략적인 생각에 있는 전문 기술이 타고난 능력 및 순수한 뜻밖의 발견의 제품이 아니다는 것을 것을을 유사하게, Goldman (2007년)는 발견했다. 그것은 10 년 이상 또는 좀더" 생기는 특정한 경험 (개인, 개인간, 조직 외부)에서 일어난다. Goldman의 연구는 전략적인 생각의 발달에 공헌한 10개의 경험을 계시했다: 가족 양육 또는 교육; 일반적인 일 경험; CEO가 되기; mentored; 중요한 동료에 의해 도전; 감시 결과 또는 기준을 정하기; 전략적인 계획을 하기; 중요한 성장 이니셔티브를 선두에 서기; 조직적인 생존에 위협을 취급; 그리고 대리 경험.

전략적인 생각을 더 개량하기 위하여, Goldman는 4개의 추천한다:

관리 개발 프로그램의 형식적인 분대로 전략적인 생각을 포함하십시오;
행정관이 그들의 부하를 전략적인 생각을 개발할 것을 요구하십시오;
전략적인 계획 및 기준을 정한 활동에 있는 이른 참가를 격려하십시오;
경험에게 배우를 통합하는 활동을 지원하십시오; 그리고 전략적인 계획 회의의 이득을 확대하십시오.

Sloan와 Goldman에 의해 선발된 약식 현재 제공되는 배우는 방법은 명확하게 사례 연구를 통해 전략 성공하는 전략가에 관하여 독서의 전통적인 가르침보다 우량하다. 그러나, 상호 작용하는 팀 및 개인 과제에서 파생된 이득 및 몇몇 관리 개발 프로그램에서 사용된 운동을 위해 말할 많게 것이다. Meirc 훈련 & 상담 디자인에 우리 마음에 있는 이 상호 작용하는 접근을 가진 우리의 훈련 세미나. 마음에서 관리 교육 그리고 배우기로 디자인되는 몇몇 주변 부지 프로그램이 있다. 예를 들면, 1개의 그런 프로그램은 그의 책 매니저에서 MBAs 아닙니다 Mintzberg (2004년)에 의해 묘사된대로 IMPM (실행 관리에 있는 국제적인 주인)이다. 프로그램은 6개의 국가에 있는 몇몇 국제적인 실업 학교와 동업하여 지휘된다. 그것은 관리 경험에 연결을 배우기의 관념에 근거를 두고, Mintzberg의 5 관리 사고 방식을 사용한다: 사려깊은, 세속, 분석, 협조, 및 활동 사고 방식.

, 당연히, 특히 겨냥된 다른 몇몇 프로그램 및 기술이 있어 독창성과 전략적인 생각을 연마한. Edward de Bono 또는 Royal Dutch Shell Company에 실행되는 것과 같이 대본 계획 회의에 의해 옹호되는으로, 예를 들면, 옆 생각을 고려하십시오. 그들의 제한에도 불구하고, 이 개발 활동은 많은 학자 및 개업자에 의해 여겨졌다.

음모를 꾸미는 기사에서는, 매니저가 게임을 해서 그들의 전략적인 생각을 개량할 다는 것을 Jacobs와 Heracleous (2007년)는 건의했다. 이 게임은 조직, 상표, 경쟁자, 또는 기업의 건물 사업 모델을, 등등 포함한다. 저자에 따르면, 이 게임은 전통적인 전략적인 계획 과정 및 도움에 유용한 조직의 전략적인 도전에 관하여 토론을 열고 동쪽으로 향하게 하기 위하여 보충을 제안한다. 그런 전략 게임이 창조와 전략을 양육할 수 있는지 보는 것이 재미있어 팀 일을 개량할 것으로 teambuilding 게임은 예상되었다고 같은 방식으로 생각한.

박사가 Farid A. Muna 복종되는 기사