경영 성과 평가

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고위 경영을 통해 인적 자원 전문 장소에 따라서는 다량의 성능을 중시합니다. 따라서 개인 및 그룹을 둘 다 사정이 참여합니다. 강조 보통의 대표 이사가 발생합니다. 그러나 자질을 강조하는 경향이 인사 전문 사용자의 요구 사항을 충족하지 않을 수있습니다 필요합니다. 제안을들을 수있습니다 아래에 한 사람이 할 수 없다고 어느 정도 비율합니다. 등급 한 사람 이상의 성능 수준에서 자신의 동기를 부여하기 위해서만 미래의 문제를 만듭니다. 또한 귀하의 최고의 연주자가 너무 적극적인 들었어요. 물론 공격적인 팀 협력을 파괴하는가 어떤 방법을 선택해야합니다 그러나, 20 - 1 - 세기 미국은 우리가 무엇을 조금 더 사용할 수있을로 나는 예의와 존경을 참조 공격적인합니다.

모든 사람을 치료하는 세금을 동등하게 나타날 수있습니다 있음을 유념하지만 특이 사항을 모든 사람들에게 우리가 그 고유한 특성을 수용해야합니다. 성과 목표를 설정하는가 나타날 수있습니다 너무 높은 비판을합니다. 작동 제어하는 경우 또 다른 하나의 개별보다 더 밀접하게합니다. 더 많은 자유를 허용 사람 수있습니다 그것 관리할 수있습니다. 중요한 점은 의사 결정을하기 위해 이와 같이합니다. 성능 기준을 설정합니다. 공격적인 비생산적인 때 당신이 결정된다. 특이 사항 당신의 사람들을 통합하는 작업 그룹 유능한합니다.

성능 리뷰보기 현재 조직의 발전에 큰 걸림돌합니다. 검토가 긍정적인 경우를 제외하고 매니저 그들을 두려워합니다. 긍정적인 검토가 있는지 여부를 좀 찾아 직원의 결점이나 부정적인합니다. 의 형식 변경 사항 매 3 또는 4 년,이 과정은 더욱 복잡하고 더 많은 시간이 필요하고 다음을 그 기록의 모든 조직의 아카이브로 들어갈 경우에만 일부 합법적인 문제를 풀려는 분명합니다. 모든 사람 좋은 의도의 결과를 다음과 같은 년 동안은 평가를 정할 어렵다. 평가하는 성능은 절대 필수적인 그러나 구체적으로는 관련하여 필요한 정보가 일반적으로 실제 실적이 부족합니다.

불쾌한 작업을 평가하는 성능을 필요가 없다. 제 1 년간의 고용을받은 후 내 매니저, 대학 학위 여부를 물었 시스템에이 회사가 정식으로 심사합니다. 그의 답변은 내가 "해야한다는 점을 명심 감정 당신이 만날 때마다합니다." 우리가 그것을 시작하는 공식적인 매니저의 성능을 검토하고 폴더를 열면 많은 전표의 종이, 플러스에 대한 요약을 해당 전표의 종이, 그리고 한 - 페이지에서 내의 성능 리포트를 작성합니다. 동안의 평가는 매우 긍정적이고, 나는 정보의 양을 맞았습니다 그는 내 년간의 실적에 대해합니다. 그게 내 첫 공식적인 평가 및 그 절차를 통해 나는 나의 오랜 세월에 따라 관리합니다.

불행히도, 대부분의 매니저 자주 설명이 충분하지 않은 정보가 직원의 성능을 합리적인 평가합니다. 감정의 연간 또는 반기 직원의 시대 착오 오늘날의 경제 수있습니다. 6 개월 기다릴 수있어 관리자로서 직원의 성능에 대한 피드백을 제공? 첫 번째 관리자로 기록된다는 점을 유의 당신이 만날 때마다 감정, 그리고 지금의 의견을 제공합니다. 또한 배치 파일을 참고합니다. 부족 불일치로 인해 발생 설명서를 보통합니다.

하루 일정에 대한 성능 평가의 평가 오래 전부터 시작된다. 그것의 마지막 평가 다음날을 시작합니다. 시작은 짧게 - 길게 - 임기 목표를 수립 일부 조직의 작업 부하에 따라합니다. 경영 목표 (mbo) 수신는 다량의 나쁜 보도,하지만 어떻게 사람을 만날 수있습니다 성능 요구 사항은 당신이 예상 목적과 목표를 설정하지 않고? mbo 수있는 도구가되기 전에 근무 부서의 인적 자원 시간 - 소비 종이로 그것을 변형 밀; 대신에 그것에 초점 성능을 중심으로 양식을 작성합니다.

실용적인 애플 리케이션의 인사 부서와 아무런 관련이없습니다 mbo가합니다. mbo는 직원 사이의 합의와 그의 또는 그녀의 매니저. 그것은 성명 합의 -시 기대합니다. 공식적인 계약을 필요로하지 않습니다 직원의 방법에 대한 설명을 기대합니다. 제일 중요한 문제가 너무 자주 사용하는 손실율의 목적으로 관리자의 한 부분. 그래요, 당신의 목표의 한 부분. 가 될 수는 없지 직원에 대한 불참하고 다음을 불이행을 비판합니다. 당신은 당신의 직원들과 접촉 닫습니다, 그래서하면 안의 날짜로 전달될 때까지 기다립니다 노력을 작동 여부를 알의 요구 사항을 충족합니다.

이 그룹의 성능을 평가하는 개별 실적 평가를 포함합니다. 각 그룹의 구성원이 기대를 충족의 성능을 보장하지 않습니다하지만 그 조직의 기대를 충족시킬 수있습니다. 이 그룹의 구성원 중 일부도 기대를 충족 그룹을 만난 적이 있어요 그들의 기대를하지 않을 수있습니다. 각 부서가 특정 임무를 수행합니다. 어느 정도의 성능 대항하는 임무를 측정하는 문제가된다. 그것은 모두 추가할 수없습니다 단지와 특성의 개별 수준의 업적이 그들을 그룹을합니다.

우리가 아는 그 프로젝트의 10 % 미만을 충족 사양,이 완료된 제 시간에, 그리고 원래 비용 견적을 충족합니다. 직원의 대다수를 동시에 충족하거나 초과 요구 사항 중 하나가 평가된다. 여기에, 분리가 명확하게합니다. 회의가 많은 이유도 이러한 세 가지 요구 사항을, 그리고 부지런히 일을 안의 대부분 줄기에서 나는이라 불리우는 위 - 프런트 작업 : 포괄적인 이해를 개발하고 작업 성명 합의에 도달; 할당 사람들이 옳은 믹스 의 기술과 능력; 개발하는 작업 계획을; 매력적인 작품의 계획에 따라 -을, 그리고 많은 세부 사항을 실행하는 모니터링을합니다. 이들은 경영 활동에 대해 전체의 표면에 솔직한은 매우 간단하고 일상적인 활동을하지만 주어진 때문에이 거의 주목합니다. 관리자로서 당신과 당신의 직원 및 기타 관리해야 할 필요가 척도를 개발하고 사용하는 시스템의 성능은 측정합니다.